Abstract zum Projektbericht Covestro beim ersten HÖCHST impulsiv Abend 2019

Referent: Dr. Wolfgang Alter, Leiter Global Industrial Facility Management, Covestro Deutschland AG

Unternehmen jung, Infrastruktur historisch mit der Bayer AG gewachsen. Was bedeuteten diese Sekundärressourcen in der eigenständigen Verantwortung für die zukünftigen Unternehmensstrukturen? Das ist in aller Kürze die Ausgangslage, der sich die Covestro gestellt hat. Mit dem Projekt „Real Estate Integration“, das im März 2016 offiziell startete.

Die Ausgangslage

Mit der Ausgründung der Covestro aus dem Bayer-Konzern stand das Unternehmen vor der Herausforderung, einen eigenständigen Weg zu finden, wie das Management von Liegenschaften und Gebäuden – also der sogenannten unterstützenden Infrastruktur – nachhaltig und wettbewerbsfähig auszuprägen ist. Eine Analyse zeigte, dass der neue Kontext ein komplettes Business Process Re-Engineering erforderlich machte.

Der Auftrag

• Aufbau eines Corporate IFM-Ansatzes, der zukünftigen Bedarfen und Anforderungen bestmöglich gerecht wird (intern und extern)
• Unterstützung des Kerngeschäfts mit modernen Bürogebäuden und einer optimierten Infrastruktur
• Effektivität und Effizienz in der operativen Dienstleistungserbringung für diese Facilities
• Bedarfs- und Anforderungskonformer Betrieb verantworteter Facilities
• Kompetenzaufbau für eine zukunftsfähige Portfolioentwicklung der Facilities
• Harmonisierung der aus den unterschiedlichen, bislang unabhängigen Abteilungen stammenden Daten, Systeme und IT-Umgebungen

 

Die Projektschritte

1. Bedarfe verstehen

• Prämisse: Bedarfe sind nicht dasselbe wie Bedürfnisse
• Bedarfe zu verstehen, ist nicht Aufgabe der Bedarfsträger selbst
• Der Bereitsteller der Ressourcen, die zur Bedarfserfüllung nötig sind, muss die richtigen Fragen stellen, um die Bedarfe zu verstehen. Leitfrage „Was tut ihr?“ statt „Was braucht ihr?“

2. Eindeutig zugeordnete Verantwortung für die Bereitstellung

• Die richtigen Fragen können nur gestellt werden, wenn es entsprechende Verantwortlichkeiten gibt Verantwortlichkeiten für die Bereitstellung von Ressourcen:
  • auf Basis ermittelter Bedarfe
  • insbesondere für die Konsequenzen: Betrieb, Haftung, Zustand, Nutzung, Vollkosten, etc.

3. Erfassung & Darstellung der Sekundär-Ressourcen

• Delegierbare Verantwortung ist erst möglich, wenn eine klare Zuordnung von Ressourcen (=Sekundär-Ressourcen) erfolgt ist
• Corporate-Gesichtspunkte für eine vollständige Erfassung und Darstellung sind erforderlich und führend

4. Asset Cluster: Kerngeschäftsorientierte Sortierkriterien und Zuordnung im Sinne von strategisch / nicht-strategisch

• Asset Cluster aus Corporate-Gesichtspunkten sind zu identifizieren und definieren
• Klärung, welche davon direkt für den Kerngeschäftsnutzen sind (strategisch) und welche nicht (nicht-strategisch)

5. Organisation & Verantwortung

• Delegation und Betreiberhaftung
• Erst wenn über organisationsstrukturelle Regelungen Verantwortung wirksam zugeteilt wird, ist die verantwortungsvolle Erfüllung von Bedarfen möglich
• Ohne wirksame Verantwortungsdelegation, kein wirkliches Verstehen von Bedarfen

6. Aufgaben – Entwicklung eines Bereitstellungsprozesses

• Bedarfserfassung ist eine Aufgabe
• Umsetzung von Bedarfen in Ressourcen und Leistungen ist eine Aufgabe
• Daraus Szenarien mit zu entwickeln und zur Entscheidung bringen ist eine Aufgabe
• Ein Hauptprozess „Bereitstellung“ wird benötigt

7. Teams & Swimlanes

• Geklärte Zuständigkeiten: Bedarfserfassung, Bedarfsumsetzung und Bedarfsreflexion
• Mit dem Hauptprozess und den geklärten Verantwortlichkeiten ist eine klare Aufgabenbeschreibung und -zuordnung möglich
• Diese geschieht aufgrund der Cluster- und Hauptverantwortlichkeiten auch mit direktem Kundenfokus
• Ergebnis: Bedarfe werden systematisch erfasst, aufgenommen, verstanden und umgesetzt

 

Das Ergebnis

Das Projekt zeigte in der Folge in einer agilen Arbeitsform Wege zur Umsetzung auf, sodass die Stakeholder, Entscheider, Arbeitnehmervertreter sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Vorschlägen gefolgt sind. Die Lösungen beziehen sich dabei auf die drei Handlungsfelder des Corporate Facility Managements:

• Organisation: Aufbau und Ablauf
• Facilities und Infrastruktur: Sortierung, Werte/Nutzwerte, Portfolio-Entwicklung
• Betrieb: bedarfs- und anforderungsgerechte Services, einheitlicher Betriebsprozess für sämtliche Services, Verträge

Die neugierige und mutige Suche nach geeigneten Ansätzen außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen eröffnete die Chance, die Lernkurve für Covestro deutlich schneller zu durchlaufen. Zum 1. Januar 2018 wurde eine neue Organisationseinheit „Industrial Facility Management“ mit einem klaren Unternehmensauftrag und einem innovativen Aufbau- und Ablaufmodell an den Start gebracht.